一个优异产品司理的要害是什么？有人说当然是技能才能。也对，也不对。说不对，就在于技能自傲反而经常是技能进步的最大妨碍，古今中外都如此。因而技能自身，并不必定是技能进步和产品成功的中心，特别是带团队完成产品成功的中心。中心在于：概括现实，从而捉住内涵实质的才能。这才是驾御技能的更高层，也更通用的才能。这就包含：洞悉才能，概括才能和哲学才能。
有专家曾对职业竞赛做过概括：有突出贡献的公司的赢利敏捷下降，叫做“剧烈”；而有有突出贡献的公司开端关闭，就叫做“惨烈”。
1990年，由于我国微观环境遭受改革开放以来最大的困难期，我国的吸尘器商场需求也随之发生了严重改变，从求过于供突然变成了产能过剩，随之一些吸尘器厂家开端关闭。作为江苏省有名的公司的春花吸尘器厂也未能幸免，危机说来就来，年销量从80多万台陡降到了18万台，以至于工厂近乎停产。
落井下石的是，吸尘器的商场需求从600瓦电机转向了高功能800瓦电机，而春花厂的仓库里还积压着50万台600瓦的电机，价值高达7000万元（相当于现在至少7个亿），并且是在商场抢购风潮中靠借款提早进口的。要知道，即便是春花茂盛的时分，年出售额也不到2亿元，1990年的营业额掉到了5000万以下——这7000万得是多大一笔资金！
一时间，就成了问题，连工人工资都发不出来了。春花危殆，命悬一线。
这个时分，倪祖根（莱克电气董事长）临危受命，担任起了技能质量副厂长一职，开端应对这些扎手问题。在剖析了表里局势之后，他提出了春花厂走出窘境的两条途径：一是适应商场从筒式吸尘器向卧式吸尘器改变的趋势，开发规划新产品。二是对库存电机进行技能改善，进步功率，消化电机库存。
在吸尘器外形的改变上，倪祖根带领团队别离规划了小松鼠和子弹车两款造型。但是，由于其时的出售和资金都现已很困难了，出售部分已没有了决心，没有一个人敢决议说行仍是不可。
“我确保一款新品一年出售6万台是没问题的，不论多大困难，也要出资开发新产品。”倪祖根用他的笃定给出了决心。
很快，两款卧式吸尘器的新产品被推向商场。销量公然添加迅猛，这两款单品的年销量就超过了10万台，比倪祖根料想的还多了4万台，可谓马到成功。之后又跟着后边几款新产品的连续上市，岌岌可危的春花总算缓过气来。
接着，更难的是消化电机库存，究竟600瓦的不能当800瓦的用，又没方法拆解从头出产定转子。说白了，这批电机绝大多数都是被商场筛选的废品了——但仍然绰绰有余的春花，能眼睁睁看着7000万变成废品吗？
凭着深沉的串激电机理论功底，倪祖根斗胆提出了在电机定子上并联分流电感绕组下降定子主磁场削减转子感应电势，添加绕组电流的计划来进步电机功率，发明性地为电机增配了一个价值仅7块钱的分流器，愣是把600瓦电机功率成功进步到了800瓦！就这样，一个经济又有用的小小分流器，以四两拨千斤的才智，消化掉了那批滞压的电机库存，不只挽回了7000万的丢失，并且产品销量也开端上升。
1993年，通过三年的尽力，春花厂的年赢利又康复到了2000万元。其时能到达这样赢利的企业，在全姑苏寥寥无几。从此，倪祖根便由衷地爱上了吸尘器职业，觉得吸尘器是一个有技能上的含金量，能够差异化立异的产品，一起关于电机技能也愈加一往情深。
倪祖根反复强调，衡量一个消费类家电产品好不好主要有三点：一是工业规划。规划发明价值，产品的颜值外观是第一印象，决议顾客的购买爱好。二是技能功能抢先。这是用户的使用价值，是消费的人购买的重要的条件。三是可靠性质量，用户使用后要没有毛病。这个决议用户口碑，客户会不会再来买你的产品。
从倪祖根所提出的抢救春花厂的实践中能够发现，他关于产品颜值与功能、质量三要素的重要度认知和实践已初露端倪。而这，也是倪祖根后来所兴办的莱克电气贯穿一直的思维精华。
一个优异产品司理的要害是什么？有人说当然是技能才能。也对，也不对。说不对，就在于技能自傲反而经常是技能进步的最大妨碍，古今中外都如此。因而技能自身，并不必定是技能进步和产品成功的中心，特别是带团队完成产品成功的中心。中心在于：概括现实，从而捉住内涵实质的才能。这才是驾御技能的更高层，也更通用的才能。这就包含：洞悉才能，概括才能和哲学才能。（杨光）
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